Stadtprofil macht Politik: So entfalten Städte ihre größte Stärke

Bernadette Spinnen ist seit 2001 Leiterin von Münster Marketing. Zu ihrem 25-jährigen Jubiläum trifft sich die Stadtmarketing-Expertin mit Stadtmanufaktur-Geschäftsführer Thorsten Kausch zum Interview. Das Thema der Stunde: Mit welcher Strategie entfaltet eine Stadt ihre größte Stärke nach innen und außen?

Die Expert:innen für Stadtvermarktung diskutieren erfahren und meinungsstark über die Bedeutung eines „Stadtprofils“ – auch in Abgrenzung zur Stadtmarke – und erklären, warum das Thema für alle Städte relevant ist. Gerade jetzt, gerade in Deutschland.

Sybille Fischer: Ihr zwei wart kürzlich für einen gemeinsamen Workshop in Reutlingen – mit einer großen Frage im Gepäck: „Mit welcher Strategie entfaltet eine Stadt ihre größte Wirkung, nach innen und nach außen?“ Reutlingen hat in den vergangenen Jahren ein klares Markenprofil entwickelt, einen Markenprozess durchlaufen und mit der Kampagne „Nur lieben“ viel Aufmerksamkeit erreicht. Warum war nun der nächste Schritt nötig? Was war die Herausforderung – oder die Lücke – in Reutlingen?

Thorsten Kausch: Reutlingen hat schon vor Jahren einen sehr klaren Profilierungsprozess angestoßen. Die Stärken der Stadt wurden sauber herausgearbeitet: Wofür steht Reutlingen? Was macht die Stadt aus? Was stiftet Identität? Warum kommen Menschen dorthin, warum bleiben sie? Auf dieser Basis wird die Stadt auch konsequent vermarktet.

Die Herausforderung ist aber: Wenn man etwas vermarktet, muss sich auch das „Produkt“ – also die Stadt selbst – entlang dieser Stärken weiterentwickeln. Genau diese Verbindung zwischen Stadtentwicklung und Vermarktung fehlte bislang. Da war eine Lücke entstanden, und die galt es jetzt zu schließen.

Bernadette Spinnen: Reutlingen steht an einem Punkt, an dem viele Städte nach einem Markenprozess irgendwann stehen: Sie merken, dass eine Marke allein nicht reicht, wenn sie nur im Stadtmarketing verankert ist. Wenn die Marke nur fürs Stadtmarketing gilt und alle anderen sagen: „Das machen die, mit uns hat das nichts zu tun“, dann kann das auf Dauer nicht funktionieren.“

Ich erkläre das gern am Beispiel von BMW und dem Satz „Freude am Fahren“. Wenn man das an die Marketingabteilung delegiert, aber der Mensch, der den Sitz entwickelt, denkt, er habe mit Marketing nichts zu tun, dann funktioniert die Marke nicht. Genauso ist es bei Städten: Das Markenversprechen muss sich im Alltag der Stadt wiederfinden – im öffentlichen Raum, in der Verwaltung, in den Angeboten. Sonst bleibt es Fassade.

Genau das haben wir in Reutlingen versucht. Und ich muss sagen: Reutlingen hat als Stadtverwaltung diese Herausforderung angenommen. So weit sind längst nicht alle Städte. Nicht jede Stadt versteht überhaupt, dass dieser Transfer nötig ist, um wirklich wirksam zu sein.

Fischer: Woran hat Reutlingen gemerkt, dass dieser nächste Schritt nötig ist? Woran hat sich gezeigt, dass es mehr braucht als das bestehende Markenprofil?

Kausch: Ein zentraler Punkt ist die Haushaltslage. Das ist in allen Kommunen gerade Thema. Die öffentlichen Mittel werden knapper, und damit stellt sich automatisch die Frage: Worauf wollen wir uns konzentrieren? Was können, wollen und müssen wir uns künftig noch leisten?

Gerade dann ist es wichtig, sich der eigenen glaubwürdigen Stärken bewusst zu sein und an ihnen weiterzuarbeiten. Ein klares Profil hilft, Prioritäten zu setzen und Entscheidungskriterien zu entwickeln. Das war der Need in Reutlingen – auch aus Sicht von Stadtpolitik, Oberbürgermeister und Bürgermeisterinnen und Bürgermeistern. Es ging darum, der Verwaltung einen Orientierungsrahmen zu geben.

Spinnen: Die Menschen ertragen es immer weniger, wenn niemand sagen kann, wohin es eigentlich gehen soll. Überall spüre ich diese Suche nach einem Anker, nach jemandem, der sagt: Das ist das Ziel. Eine Stadt braucht Orientierung – nicht nur die Verwaltung, sondern vor allem die Bürgerinnen und Bürger. Wenn sie dieses Profil nicht mittragen, nicht erzählen und nicht mit Leben füllen, dann ist der Prozess zum Scheitern verurteilt.

Fischer: Ihr sprecht immer wieder vom Begriff „Profil“ oder „Stadtprofil“. Was genau meint ihr damit – auch in Abgrenzung zu Marke, Leitbild oder Strategie?

Spinnen: „Profil“ ist für mich der anschlussfähigere Begriff. Er beschreibt etwas, das ich benennen kann, das sichtbar ist und das mich von anderen unterscheidet. Manche nennen das auch DNA.

Bei unserem Workshop in Reutlingen haben die Teilnehmenden sehr positiv auf dieses Wort reagiert, weil es innerhalb einer Verwaltung viel gängiger ist als „Marke“. Man darf sich da nichts vormachen: Eine Marketingeinrichtung wird in Verwaltungen oft kritisch beäugt – sie steht in der Zeitung, macht die schönen Dinge, und dann heißt das Ganze auch noch „Marke“. Das erzeugt schnell Distanz. „Profil“ ist ein Begriff, in dem sich mehr Menschen wiederfinden können, ohne dass die Unterscheidbarkeit verloren geht. So würde ich das verstehen.

Kausch: Ich würde das gern ergänzen. „Marke“ und „Marketing“ werden fast automatisch mit Kommunikation und Verkauf verbunden. Theoretisch umfasst Marketing viel mehr – unter anderem auch so etwas wie Produktpolitik. Übertragen auf Städte wäre Stadtentwicklung also Teil dieser Produktpolitik.

Im Image bleibt aber oft die reine Verkaufskomponente hängen. Und genau das ist das Problem. Dann wird nicht verstanden, dass auch Themen wie Kita, Soziales, Bildung, Wirtschaft oder Lebensqualität Teil dieser DNA, dieses Profils sind.

Zur Abgrenzung gegenüber Leitbild oder Strategie: Ein Leitbild oder eine Stadtstrategie ist meist noch breiter. Das Profil verdichtet, wofür eine Stadt stehen will. Von dort aus kann man dann weiter in konkrete Strategien und Maßnahmen gehen. In Reutlingen haben wir zunächst auf einer Metaebene gearbeitet: Worauf wollen wir gemeinsam in den nächsten zehn Jahren hinarbeiten, welches Bild wollen wir von der Stadt schaffen? Der nächste Schritt wäre dann die konkrete Übersetzung in Strategie.

Spinnen: Trotzdem würde ich die Markenperspektive nie herausnehmen. Im Gegenteil: Sie ist für Städte wahnsinnig hilfreich, weil sie den Blick von außen einfordert. Eine Stadt darf nicht nur fragen, was sie selbst wichtig findet, sondern auch, wie sie von Bürgern, Fachkräften, Unternehmen oder Gästen wahrgenommen wird.

Wofür wollen wir in Zukunft von anderen begehrt werden? Warum sollen Menschen hierherziehen, Unternehmen sich ansiedeln, Gäste kommen? In dieser Spannung zwischen Profilbegriff und Markenbegriff liegt ein großer Teil des Erfolgs – auch wenn es anstrengend ist.

Fischer: Wie komme ich als Stadt zu diesen Erkenntnissen von außen? Wie findet ich heraus, was unterschiedliche Zielgruppen mit meiner Stadt verbinden?

Spinnen: Vor allem durch Befragungen und durch den Vergleich von Innen- und Außenbild. Es ist eigentlich eine Verpflichtung jeder Stadt, regelmäßig Bürgerbefragungen zu machen – auch, um Entwicklungen über die Zeit hinweg sichtbar zu machen.

Kausch: Im Kern befragt man eine – idealerweise sehr genau definierte – Zielgruppe. Wer ist für die Stadt relevant? Und in welchem regionalen oder sogar internationalen Radius fragt man?

Der zweite Punkt ist: Wie kommt man zu den richtigen Fragen? Dafür braucht es innerstädtische Beteiligung und Akzeptanz. Man kann viele Informationen aus dem Netz ziehen, aber die Gewichtung und die Frage, was bei der eigenen Bevölkerung wirklich verfängt, lässt sich nur vor Ort klären.

Denn man darf die Selbstwahrnehmung der Menschen in der Stadt nicht ausblenden. Sonst hat man am Ende ein Außenbild, das nicht zum realen Lebensgefühl derer passt, die dort leben. Dabei will man diese Menschen ja gerade auch halten und binden. Spannend wird es dann immer dort, wo Innen- und Außenperspektive voneinander abweichen.

Spinnen: Genau in diesen Gaps steckt die eigentliche Aufgabe.

Fischer: Wenn ich als Stadt mein Stadtprofil entwickelt habe – also die Annäherung an Innen- und Außenperspektive und vielleicht auch schon eine Zukunftsvision: Wie verankere ich es organisatorisch so, dass es im Alltag der Stadt tatsächlich wirkt?

Kausch:
Ich würde gern noch einen Schritt dazwischenziehen. Denn durch eine Befragung erhält man zunächst einmal ein Ist-Bild. Wirklich hilfreich wird es aber erst, wenn man es mit einem Soll-Bild verbindet – also mit der Frage: Wo wollen wir eigentlich hin?

Genau das war der Schritt, den wir in Reutlingen gemacht haben. Eine saubere Analyse der Stärken gab es bereits. Was fehlte, war die Perspektive nach vorn: Wie wollen wir mit diesen Stärken in fünf oder zehn Jahren arbeiten? Sind es noch die richtigen Stärken? Müssen sie angepasst werden? Sind sie glaubwürdig genug?

Wenn diese Fragen beantwortet sind, kommt der nächste entscheidende Schritt: nicht nur verwaltungsintern weiterzudenken, sondern die ganze Stadt mitzunehmen. Welche Anspruchsgruppen braucht es, um dieses Zielbild mit Leben zu füllen? Die Stadt setzt den Rahmen – aber das, was zwischen den Gebäuden passiert, auf Straßen und Plätzen, in Kitas, in Institutionen, in Unternehmen und im Ehrenamt, wird von Menschen gemacht, die die Stadt tatsächlich leben. Diese Menschen und Institutionen gilt es jetzt zu involvieren und daraus eine Gesamterzählung zu entwickeln.

Spinnen: Das ist ein langer Ritt. Und es ist eben nicht so linear, wie Lehrbücher das gern darstellen. Eine Stadtverwaltung ist auch niemals so steuerbar wie ein Unternehmen. In einer Stadt wirken politische, institutionelle und gesellschaftliche Kräfte zusammen, manchmal auch gegeneinander. Das macht die Sache komplizierter.

Gerade deshalb darf der erste Aufschlag nicht heißen: Wir definieren mal, was wir selbst toll finden, stellen das ins Schaufenster und reden dann immer wieder darüber. So funktioniert es nicht. Man muss sich mit diesem ersten Bild sehr gründlich beschäftigen und darum ringen, ob es wirklich stimmt.

Genau das haben wir in Reutlingen getan: Wir haben an wenigen Sätzen und wenigen Stärkefeldern gearbeitet – und zwar sehr genau. Immer wieder ging es um die Frage: Ist das richtig? Ist das glaubwürdig? Passt das zu Reutlingen? Gleichzeitig darf man natürlich nicht so tun, als bestünde eine Stadt nur aus drei Themen. Aber eine Stadt wirbt eben nicht mit tausend Facetten, sondern mit zwei oder drei.

Der entscheidende erste Schritt ist deshalb, dieses Bild so weit zu verdichten, dass ein möglichst breiter Konsens entsteht und die Leute sagen: Ja, das fühlt sich richtig an. Wenn das nicht gelingt, hilft auch die beste Implementierungslogik am Ende nicht.

Fischer: Eine Stadt braucht also Einfühlungsvermögen, Ehrlichkeit und eine Vision. Aber wie komme ich am Ende zu genau zwei oder drei Stärkenfeldern?

Kausch: Normalerweise führt die Analyse schon zu konkreten Stärkefeldern. Und dann braucht es Selbstreflexion und Mut. Die Kunst der Profilschärfung besteht darin, nicht alles sein zu wollen, was man gerne wäre, sondern sich selbstkritisch zu fragen: Was können wir wirklich? Wo sind wir glaubwürdig? Genau daraus entsteht ein Profil, das auch nach außen trägt.

Gerade wenn die Mittel knapper werden, ist es wichtig, sich der eigenen glaubwürdigen Stärken bewusst zu sein und an ihnen weiterzuarbeiten. Ein klares Profil hilft, Prioritäten zu setzen und Entscheidungskriterien zu entwickeln. Genau darin liegt für Städte heute ein großer Wert.

Fischer: Der Prozess hat also eine emotionale und eine öknomische Perspektive. Es geht auch darum, welche Idee von Zukunft das Stadtprofil in sich trägt?

Spinnen: Die zentrale Frage lautet immer: Wie will ich in fünf oder zehn Jahren von bestimmten Zielgruppen wahrgenommen werden? Was kann ich tatsächlich erreichen? Und was muss ich dafür tun?

Das ist total wichtig. Bürgerinnen und Bürger sind gegenüber ihrer Stadt oft sehr kritisch – und das ist auch richtig so. Wenn man ihnen etwas verspricht, von dem sie denken: Das ist doch Quatsch, das können wir doch gar nicht, dann sind sie auch nicht dabei.

Ich erzähle dazu gern ein Beispiel aus Münster. Im Sportausschuss wurde mir mehrfach gesagt, der Sport komme in unserem Profil zu wenig vor. Irgendwann haben wir das gemeinsam diskutiert, und dann hieß es: „Wir wollen Volleyballstadt werden.“ Dann kamen die unbequemen Fragen: Haben wir dafür die Räume? Können wir große Spiele austragen? Haben wir die Infrastruktur, die uns auch dann als Volleyballstadt sichtbar macht, wenn ein Verein mal schwächer ist? Da merkt man schnell: Anspruch und Realität müssen zusammenpassen.

Am Ende sind wir bei der Formel „Münster ist eine Stadt in Bewegung“ gelandet. Das war stimmig. Es passte zu den Themen der Stadt – und übrigens auch zur Wissenschaftsstadt.

Fischer: Wenn die Stärkefelder gefunden sind: Wie sorge ich als Stadtmarketing dafür, dass sie nicht nur auf dem Papier stehen, sondern in Verwaltung und Stadtgesellschaft tatsächlich wirksam werden?

Spinnen: Die wichtigste Person dabei ist der Oberbürgermeister. Wenn er oder sie das Stadtprofil nicht mitträgt und nicht in Reden, Papieren oder Haushaltsreden immer wieder darauf Bezug nimmt, dann wird es nicht glaubwürdig. Je mehr Menschen aus der Verwaltung mitgehen, desto besser. Sie müssen das nicht auswendig lernen – aber wenn das Profil stimmt, werden sie es leben.

Und ich finde es immer hervorragend, wenn man das wirklich mit den wichtigen Stakeholdern der Stadtgesellschaft bespricht und sie auf diesem Weg mitnimmt. Denn eine Stadt lebt nicht allein durch ihre Verwaltung.

Kausch: Auch die Bürgerinnen und Bürger wollen Orientierung. Sie wollen wissen, wo es langgeht. Und sie merken sehr genau, wenn eine Stadt keinen Anspruch hat. Dann gehen sie irgendwann.

Spinnen: Wir haben in Münster irgendwann auch gemerkt, dass wir die Stadtteile vernachlässigen, weil wir – wie viele – stark auf die Innenstadt schauen. Gleichzeitig hatten wir weder das Geld noch das Personal, um in allen Stadtteilen aktiv zu werden. Also haben wir einen Stadtteilförderwettbewerb gestartet.

Wir haben die Stadtteile aufgefordert, eigene Marketingkonzepte für ihre Viertel zu entwickeln – nach einem ähnlichen Muster und angedockt an das Stadtprofil. Das hat fantastisch funktioniert. Es kamen völlig eigene, spritzige und witzige Ideen, und vieles davon lebt bis heute weiter.

Dabei gab es klare Bedingungen: Es sollten alle Vereine eingebunden werden, nicht nur einzelne Akteure. Es musste über die Bezirksvertretungen laufen, die selbst einen kleinen Betrag dazulegen mussten. So entstand ein echter gemeinsamer Prozess. Gerade in den Stadtteilen ist das Identifikationspotenzial enorm – und dort hat es hervorragend funktioniert, sich an das Stadtprofil anzudocken.

Fischer: Warum ist dieses Thema für Städte gerade jetzt so wichtig? Warum sollte jede Stadt, die das hört oder liest, sagen: Das ist der Weg, den wir jetzt gehen müssen?

Spinnen: Es gibt darauf mehrere Antworten. Die banalste ist: Angesichts der Debatten um Geld in den Städten wird sich sehr dramatisch die Frage stellen, wie viel Stadtmarketing sich Städte überhaupt noch leisten können oder wollen. Und damit verbunden wird auch die Frage kommen: Wozu braucht man Stadtmarketing überhaupt?

Spinnen: Ich glaube außerdem, dass es ins Pflichtenheft eines Bürgermeisters oder einer Oberbürgermeisterin gehört, zu sagen, wohin er oder sie die Stadt entwickeln will und woran gemeinsam gearbeitet werden soll. Spätestens dann stellt sich die Frage: Wie komme ich überhaupt zu diesen Themen? Das ist nicht nur Bauchgefühl und auch nicht nur Wahlkampf, sondern handfestes Brot-und-Butter-Geschäft von Verwaltung, Politik und Stadtgesellschaft.

Und drittens: Stadtentwicklung funktioniert heute eigentlich nicht mehr ohne die kommunikative Dimension. Man muss die Stadt mit den Menschen entwickeln – und zugleich auf ein Versprechen nach außen hin. Es gibt im Moment eigentlich nur Gründe, sich damit zu beschäftigen.

Kausch:
Nothing to add, wie man so schön sagt.

Fischer: Vielen Dank für eure Zeit und für eure aufschlussreichen Antworten. Und toi toi toi für Reutlingen, für Münster und für alle anderen Städte.

Bild-Credit: Meike Reiners, Stadtmanufaktur