Kommunalwahl 2026: Die ersten 100 Tage sind entscheidend

Neue Mehrheiten, neue Bürgermeister:innen, neu zusammengesetzte Räte – mit der Kommunalwahl 2026 werden politische Prioritäten verhandelt und Erwartungen an Veränderung geweckt. Dieser politische Neustart trifft vielerorts auf erheblichen Handlungsdruck: Innenstädte verändern sich, Wohnraum wird knapp, Mobilität wird zum politischen Dauerstreit, Haushalte geraten unter Druck und ganze Wirtschaftsstandorte müssen sich neu erfinden.

Die eigentliche Arbeit beginnt bekanntlich erst nach der Wahl: Aus politischen Zielen müssen Prioritäten werden – und aus Prioritäten konkrete Veränderungen.

Wichtig dabei: Wir erleben in unseren Projekten immer wieder, dass die entscheidende Frage nach einer Wahl nicht lautet: „Was wollen wir verändern?“, sondern: „Was davon ist unter den konkreten Bedingungen dieser Stadt tatsächlich machbar?“

Wie also wird aus dem politischen Aufbruch tatsächlich Veränderung?

Aus unserer Arbeit mit Kommunen wissen wir: Die ersten 100 Tage einer neuen Amtszeit reichen nicht aus, um eine Stadt neu zu erfinden. Aber sie reichen aus, um Orientierung zu schaffen, Prioritäten zu setzen, Menschen zusammenzubringen und erste Dinge sichtbar ins Rollen zu bringen. Dabei wollen wir Kommunen unterstützen:

• Wir haben fünf Themen identifiziert, bei denen es jetzt besonders auf den Schritt vom Wollen zum Tun ankommt.
• Wir formulieren fünf entscheidende Fragen, die sich jede Stadt nach der Kommunalwahl stellen sollte.
• Und wir zeigen mit dem STADTKOMPASS, wie aus diesen Fragen eine konkrete Agenda für die ersten Monate der neuen Amtszeit entstehen kann.

Die Innenstadt ist für viele Kommunen nach wie vor eines der sichtbarsten politischen Themen. Leerstände, verändertes Einkaufsverhalten, Gastronomie unter Druck, weniger Frequenz und gleichzeitig hohe Erwartungen an Aufenthaltsqualität, Kultur und Begegnung: Die klassische Innenstadt funktioniert vielerorts nicht mehr allein über Handel.

Gleichzeitig werden Leerstände zum sichtbaren Symbol des Wandels. Ein Ladenlokal steht leer. Dann zwei. Dann drei. Der erste Eigentümer wartet noch auf einen neuen Einzelhändler. Der zweite möchte die Fläche nicht unter Wert vermieten. Die dritte Immobilie steht seit Jahren leer, weil die gewünschte Nutzung baurechtlich oder wirtschaftlich nicht funktioniert.

Die Frage ist deshalb nicht nur: Wie bekommen wir Leerstände wieder voll? Sondern: Welche Nutzungen braucht dieser Ort und wie bekommen wir sie dorthin?

Eine Erfahrung aus unserer Arbeit zeigt, wie komplex diese Frage sein kann: In einer rund 20.000 Einwohner:innen großen Stadt wollte der Bürgermeister an mehreren Standorten neue Handels- und Versorgungsangebote ermöglichen. Kann ein neues Einkaufszentrum am Innenstadtrand das Zentrum stärken? Oder zieht es ihr genau die Frequenz ab, die dort dringend gebraucht wird? Kann ein zusätzlicher Lebensmittelmarkt tatsächlich eine Versorgungslücke schließen oder verdrängt er einen bestehenden Anbieter?

Außerdem stellt sich die ganz praktische Frage: Wie kommen wir eigentlich mit den Anbietern, Eigentümer:innen und anderen Akteur:innen ins Gespräch, die wir für diese Entwicklung brauchen? Es geht darum, die richtigen Menschen an den richtigen Tisch zu bringen. Genau hier wird Stadtentwicklung zur Beziehungsarbeit – und Stakeholdermanagement zum zentralen Instrument der Stadtentwicklung.

Welches Zukunftsbild hat die Stadt und wie wird daraus unter den jeweiligen Rahmenbedingungen eine umsetzbare Entwicklungsstrategie?

Viele Kommunen wollen wachsen. Mehr Einwohner:innen bedeuten häufig mehr Nachfrage, mehr Steuereinnahmen und langfristig mehr wirtschaftliche Dynamik. Gleichzeitig entstehen auch Kosten: Wohnungen, Kitas, Schulen, Straßen, ÖPNV, soziale Infrastruktur und öffentliche Räume müssen mitwachsen.

Entscheidend ist deshalb, welches Wachstum und welche Entwicklung zu einer Stadt passen. Während manche Kommunen neue Einwohner:innen gewinnen und Wohnraum schaffen wollen, kämpfen andere mit Überalterung, Leerstand und sinkenden Einwohnerzahlen. Industriestädte wiederum müssen sich wirtschaftlich neu positionieren.

In allen Fällen geht es um mehr als einzelne Flächen oder Projekte. Wohnen, Wirtschaft, Infrastruktur, Energie, Innenstadt, Fachkräfte und Stadtimage hängen eng miteinander zusammen. Neue Handlungsspielräume, etwa im Wohnungsbau und bei der Nahversorgung, erhöhen zugleich den Entscheidungsdruck.

Hier kann ein klares Stadtprofil Orientierung geben, das entscheidende Fragen strategisch und langfristig beantwortet:

• Welche Stadt wollen wir sein?
• Welche Zielgruppen wollen wir ansprechen?
• Welche Nutzungen und Standorte passen dazu?
• Wie lässt sich dieses Profil in konkreten Entscheidungen und über die verschiedenen Bereiche der Verwaltung hinweg verankern?

Wie unterschiedlich die Ausgangslagen in deutschen Städten sein können, zeigen unsere Kunden und Projekte in Walldorf, Gelsenkirchen und Lünen.

Die Stadt Walldorf in Baden-Württemberg ist wirtschaftlich ausgesprochen stark, dennoch bestand Handlungsbedarf, um Stadtmarketing, Innenstadt und gesellschaftlichen Zusammenhalt stärker miteinander zu verbinden.

Unsere Antwort für Walldorf: Gemeinsam mit verschiedenen Stadtakteur:innen haben wir ein Stadtmarketingkonzept entwickelt, das Aktivitäten bündelt, die Innenstadt stärkt und die Stadtqualitäten sichtbarer macht.

Gelsenkirchen im Ruhrgebiet steht dagegen vor einer grundsätzlicheren Transformation: Dort trifft großer Handlungsbedarf auf begrenzte finanzielle Spielräume. Hinzu kommen: eine sehr geringe Kaufkraft und ein starker Wettbewerb mit den umliegenden Städten.

Unsere Antwort für Gelsenkirchen: In Gelsenkirchen kommt es darauf an, innerhalb eines strategisch gesteuerten Transformationsprozesses gezielt die Projekte zu identifizieren, die mit überschaubaren Mitteln eine möglichst große Wirkung entfalten können.

Und manchmal ist die Ausgangslage genau umgekehrt: Eine Stadt bekommt die Investitionen und Aufmerksamkeit, auf die sie lange gewartet hat – und muss plötzlich sehr viel schneller umsetzen, als ihre Strukturen es gewohnt sind. Genau damit ist Lünen in Westfalen konfrontiert. Dort entstehen im Zuge der IGA 2027 zahlreiche miteinander verbundene Projekte.

Darauf kommt es jetzt in Lünen an: Damit der Zukunftsgarten der gesamten Stadt zugutekommt, müssen Stadtentwicklung, Mobilität, Veranstaltungen, Tourismus, Gastronomie, Handel, Kommunikation und Stadtgesellschaft zusammenspielen.

Großer Transformationsdruck in Gelsenkirchen – vor allem in der Innenstadt

Gerade kleinere Kommunen stehen wiederum vor einer anderen Herausforderung: Oft fehlen vor allem die Kapazitäten. Nicht jede Stadt verfügt über eine eigene Wirtschaftsförderung, ein Stadtmarketing, eine Fördermittelstelle und ein Projektbüro. Eine Projektidee ist da, eine Fördermöglichkeit wird entdeckt – nur wer schreibt den Antrag, koordiniert die Partner und begleitet die Umsetzung?

Niedersächsische Kommunen unterstützt dabei der Expert:innen-Pool aus dem Förderprogramm „Zukunftsräume Niedersachsen“. Kommunen können bis zu sechs Beratungstage pro Jahr für die Entwicklung förderfähiger Projekte in Anspruch nehmen; auch wir sind Teil dieses Expert:innen-Pools.

Kaum ein Thema eignet sich besser dafür, politische Fronten zu bilden als Verkehr: Auto gegen Fahrrad, Parkplätze gegen Aufenthaltsqualität, ÖPNV gegen Individualverkehr. Aus einer Frage zur Gestaltung eines Straßenraums wird schnell eine Grundsatzdebatte über die Zukunft der gesamten Stadt.

Dabei lohnt es sich, einen Schritt zurückzutreten und zu fragen: Wie soll diese Stadt in zehn oder 15 Jahren funktionieren und was brauchen die Menschen dafür?

Diese Vogelperspektive einzunehmen, ermöglicht einen neuen Blick auf die Diskussionen in Beteiligungs- und Dialogprozessen. Hinter scheinbar unvereinbaren Positionen stehen häufig ganz konkrete Bedürfnisse: Die Einzelhändlerin braucht Kundschaft, der Anwohner Erreichbarkeit, das Kind einen sicheren Schulweg, die Gastronomie Aufenthaltsqualität und der Pendler einen verlässlichen Weg zur Arbeit.

Wer nicht bei Verkehrsmitteln, sondern bei diesen Funktionen und Bedürfnissen ansetzt, schafft eher eine gemeinsame Grundlage für Veränderung.

Unsere Erfahrung zeigt: Menschen sind selten grundsätzlich gegen Veränderung. Stattdessen entsteht Widerstand häufig dort, wo Menschen das Gefühl haben, dass über ihre Köpfe hinweg entschieden wird. Genau hier braucht es gute Moderation und einen Dialog, der unterschiedliche Interessen sichtbar macht und in gemeinsame Ziele übersetzt.

Unser Learning: Verkehr sollte nicht isoliert geplant, sondern als Teil des gewünschten Stadtbildes gedacht werden. Für neue Stadtspitzen bedeutet das, zunächst ein gemeinsames Mobilitätsbild zu entwickeln und daraus wenige, sichtbare Schlüsselprojekte abzuleiten.

Vielleicht ist das eine der schwierigsten Aufgaben einer neuen Stadtspitze: Die Erwartungen sind hoch, die finanziellen und personellen Spielräume dagegen begrenzt. Schulen, Radwege, Innenstädte, Sportstätten, Klimaanpassung und Wohnraum stehen auf der politischen Agenda – gleichzeitig fehlen vielerorts die Mittel, um alles gleichzeitig anzugehen.

Oldenburg zeigt, wie groß diese Spannung sein kann: Der beschlossene Haushalt 2026 weist ein planerisches Defizit von rund 69 Millionen Euro aus, gleichzeitig sind Investitionen von 127,4 Millionen Euro vorgesehen (Quelle: oldenburg.de).

In unserer Arbeit erleben wir selten ein Ideenproblem. Kommunen haben Strategien, Konzepte, Förderanträge, politische Beschlüsse und zahlreiche Projektideen. Die entscheidende Frage lautet vielmehr: Was ist wirklich wichtig und was kann die Stadt mit ihren vorhandenen Ressourcen tatsächlich leisten?

Gerade in den ersten 100 Tagen kann es deshalb sinnvoll sein, alle laufenden und geplanten Projekte auf den Tisch zu legen und gemeinsam auf den Prüfstand zu stellen (siehe Fragen im Kasten unten). Eine Kommune kann zehn Projekte beschließen. Wenn die personellen Ressourcen nur für zwei reichen, werden am Ende zehn Projekte langsam umgesetzt.

Priorisierung ist deshalb immer auch eine Organisationsentscheidung: Wo sollen Zeit, Geld und personelle Kapazitäten gezielt eingesetzt werden?

Eine Entwicklung, die uns in vielen Kommunen zunehmend begegnet, ist weniger sichtbar als ein leerstehendes Ladenlokal: Die aktive Stadtgesellschaft selbst wird dünner. Ehrenamtliche engagieren sich über Jahrzehnte und irgendwann fehlt die nächste Generation. Vereine finden keine Nachfolger:innen für Vorstände, Feuerwehren und Sportvereine kämpfen um Nachwuchs, Veranstalter:innen um Helfer:innen. Gleichzeitig steigen bei Veranstaltungen Sicherheitsanforderungen, Auflagen sowie Personal- und Sicherheitskosten. Was früher selbstverständlich war, wird damit zunehmend aufwendig und manchmal schlicht nicht mehr finanzierbar.

Damit droht ein schleichender Verlust dessen, was Städte lebendig macht: Feste, Märkte, Vereine, Initiativen, Nachbarschaften und Begegnungsorte.

In Gesprächen über Innenstadtbelebung hören wir deshalb häufig den Vorschlag: „Wir müssen mehr Veranstaltungen machen.“ Unsere Reaktion lautet mittlerweile oft: „Wer soll sie organisieren und wer kann sie sich noch leisten?“

Kommunen können und sollten nicht jede Veranstaltung selbst durchführen. Vielmehr geht es darum, bessere Bedingungen dafür zu schaffen, damit Menschen aktiv werden können. Das kann bedeuten, Genehmigungsprozesse zu vereinfachen, Räume zur Verfügung zu stellen, Vereine und Initiativen miteinander zu vernetzen, Sponsoren zu gewinnen oder Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen.

Gleichzeitig verändern sich die Formen des Engagements. Viele Menschen möchten sich eher punktuell und projektbezogen einbringen: bei einem Stadtfest helfen, einen Pop-up organisieren, einen leerstehenden Raum temporär bespielen oder sich für ein konkretes Vorhaben engagieren.

Für Städte liegt darin eine wichtige Zukunftsaufgabe: Räume zu gestalten und gleichzeitig Menschen dafür zu gewinnen, sie mit Leben zu füllen.

Was all die Beispiele und Erkenntnisse von oben miteinander verbindet? Keine Stadt startet bei null. Die Kunst besteht deshalb darin, nicht alles sofort auf den Kopf zu stellen, sondern zunächst Antworten auf diese Fragen zu finden:

• Was ist eigentlich los: Welche Projekte, Konflikte, Chancen und Erwartungen prägen die Stadt?
• Was ist wirklich wichtig: Welche drei bis fünf Themen haben in den nächsten Monaten die größte Wirkung?
• Wer muss mitmachen: Welche Akteur:innen können eine Veränderung ermöglichen – und wer könnte sie verhindern?
• Was können wir jetzt tun: Welche Maßnahmen sind kurzfristig machbar und gleichzeitig strategisch relevant?
• Was braucht mehr Zeit: Welche Themen müssen politisch, planerisch oder finanziell zunächst vorbereitet werden?

Genau aus dieser Erfahrung und diesen Fragen heraus haben wir ein Format entwickelt, das wir STADTKOMPASS nennen.

Standort bestimmen. Dialog führen. Prioritäten setzen: Der STADTKOMPASS ist ein kompaktes 100-Tage-Format für den politischen Neustart nach der Wahl. Er richtet sich an neue und wiedergewählte Bürgermeister:innen sowie an neu konstituierte Räte, die nach der Wahl nicht erst ein Jahr analysieren, sondern ins Tun kommen wollen.

Wir starten mit einem kompakten Stadt-Check: Was bewegt die Stadt? Wo liegen die größten Herausforderungen? Welche Projekte laufen bereits? Wo zeichnen sich Konflikte und Chancen ab?

Darauf folgt ein moderiertes Stadtforum mit ausgewählten Akteur:innen. Nicht als klassische Bürgerversammlung, sondern als Arbeitsdialog:

• Was soll sich verändern?
• Was steht dem bisher im Weg?
• Wo liegen unterschiedliche Interessen?
• Wo gibt es gemeinsame Ziele?
• Und was wäre ein sinnvoller erster Schritt?

Daraus entwickeln wir eine 100-Tage-Agenda für Ihre Stadt:

• 3–5 strategische Prioritäten
• erste konkrete Maßnahmen
• Quick Wins
• Schlüsselprojekte
• zentrale Konflikte und Klärungsbedarfe
• nächste Schritte und Verantwortlichkeiten