Urban Funding: Wie Städte trotz knapper Kassen handlungsfähig bleiben

„Sur le pont d’Avignon, on y danse, on y danse …“ Wer kennt sie nicht, die Zeilen über die legendäre Brücke von Avignon? Doch die Brücke wäre vermutlich nie gebaut worden, hätte es nicht einen jungen Mann namens Bénézet gegeben. Er hatte eine Vision, fand Gleichgesinnte, baute beharrlich Netzwerke auf und gründete eine Brückenbrüderschaft, um Spenden für den Bau einzuwerben.

Aus der Idee eines Einzelnen entstand ein Projekt, das die Entwicklung Avignons nachhaltig prägte: Ohne dieses Engagement hätte Avignon möglicherweise nie seine Bedeutung als Handelsstadt entwickelt, Pferdekutschen hätten stattdessen mit ihrer Ware den Fluss bei Arles überquert, Avignon hätte keine Wegezölle eingenommen, wäre vielleicht nicht zur Papststadt geworden und hätte sich nicht zu der internationalen Kultur- und Festivalstadt entwickelt, die sie heute ist.

Dieses historische Beispiel zeigt: Einzelne Personen können entscheidende Impulse für die Entwicklung einer Stadt geben, aber Alleingänge sind selten erfolgreich. Entscheidend ist, ob es gelingt, Mitstreiter:innen zu gewinnen, finanzielle Mittel zu mobilisieren und tragfähige Strukturen für die Umsetzung zu schaffen.

Hier setzt das Konzept des Urban Fundings an: Es betrachtet Finanzierung nicht als isolierte Suche nach Geldquellen, sondern als Baustein strategischer Stadtentwicklung. Urban Funding erweitert den Blick über die klassische Kommunalfinanzierung hinaus und stellt Fragen wie: Welche Ziele verfolgen wir welche Vorhaben zahlen darauf ein – und welche städtischen Strukturen brauchen wir für ein erfolgreiches Zusammenspiel der Kräfte?

Deutsche Kommunen verzeichneten 2025 ein neues Rekorddefizit von knapp 32 Milliarden Euro (Quelle: Statistisches Bundesamt). Steigende Ausgaben für soziale Leistungen, Personal und Infrastruktur treffen auf Einnahmen, die mit dieser Entwicklung nicht Schritt halten.

In unserer Zusammenarbeit mit Stadtmarketing-Organisationen, Stadtplanungsämtern und Wirtschaftsförderungen, Bürgermeister:innen und Führungskräften aus Verwaltung und Politik erleben wir die Finanznot der Kommunen sehr konkret. Die Aufgaben werden größer, komplexer und dringlicher – die finanziellen und organisatorischen Spielräume enger. Der Druck wächst, wenn Rücklagen aufgezehrt sind. Freiwillige Leistungen werden als Erstes infrage gestellt, zugleich wachsen die Anforderungen an eine zukunftsfähige Stadtentwicklung: Infrastruktur schaffen oder sichern, Innenstadt beleben, Kultur ermöglichen, Kinder und Jugendliche beteiligen, Klimaanpassung umsetzen, Bildung stärken. Die Liste kommunaler Aufgaben lässt sich beliebig fortsetzen.

Klar ist: Nicht jedes Vorhaben hat die Dimension einer Brücke über die Rhône. In ihrer Summe entscheiden all diese Investitionen jedoch darüber, ob eine Stadt ihre Lebensqualität erhält, wirtschaftlich attraktiv bleibt und im Wettbewerb der Städte – den es seit jeher gab und immer geben wird – die Nase vorn hat.

Viele Kommunen sind mittlerweile wahre Meisterinnen im Erschließen unterschiedlicher Finanzierungsquellen: Eigene Einnahmen aus Steuern, Gebühren und kommunalen Unternehmen werden ergänzt durch Mittel aus Förderprogrammen von Ländern, Bund oder EU, Krediten sowie Kooperationen mit privaten Partnern und Stiftungen. Doch das hat seinen Preis:

Fördermittel sind meist zweckgebunden, zeitlich begrenzt und mit Eigenanteilen, Antragsaufwand und umfangreichen Nachweisen verbunden. Die Beteiligung von Partnern birgt das Risiko von späteren Abhängigkeiten. Ergo: Projekte werden entlang verfügbarer Programme entwickelt, statt aus einer übergeordneten Stadtstrategie heraus. Gleichzeitig bleiben Potenziale ungenutzt, weil Zuständigkeiten zwischen Ressorts, Ämtern und externen Akteuren zersplittert sind. So bleibt nicht selten das Gefühl, mehr zu reagieren als zu gestalten.

Vor diesem Hintergrund gewinnt ein Ansatz an Bedeutung, der Finanzierung nicht isoliert, sondern als Teil strategischer Stadtentwicklung begreift: Wir nennen ihn Urban Funding, angelehnt an den internationalen, vor allem angelsächsischen Diskurs. Denn im deutschsprachigen Stadtdiskurs existiert bislang kein vergleichbarer gängiger Begriff.

Urban Funding umfasst Praktiken, Strategien und Instrumente, mit denen Städte zusätzliche Ressourcen mobilisieren und einsetzen können. Während sich klassische Kommunalfinanzierung auf Haushaltsstrukturen, Einnahmen- und Ausgabenlogiken (wie Konnexität), rechtssichere Mittelverwendung sowie fiskalische Stabilität konzentriert, erweitert Urban Funding den Blick und fragt nicht „Woher bekommen wir Geld?“, sondern „Wie sichern wir langfristig die Handlungsfähigkeit unserer Stadt?“

Innsbruck Tourismus und der Sportartikelhersteller VAUDE verbindet seit März 2025 eine strategische Partnerschaft zur Förderung von nachhaltigem Outdoor-Sport und verantwortungsvollem Tourismus. VAUDE ist exklusiver Outdoor-Partner von Innsbruck Tourismus: Bei Foto- und Filmproduktionen tragen die Darsteller:innen VAUDE-Ausrüstung, während VAUDE seine eigenen Produktionen bevorzugt in der Region Innsbruck umsetzt.

Gemeinsame Kommunikationsmaßnahmen und Marketingkampagnen machen die Werte beider Marken sichtbar, erhöhen ihre Reichweite und stärken die Positionierung der Region als nachhaltige alpin-urbane Outdoor-Destination. Ein offensichtlicher Match für beide Partner – und ganz im Sinne einer ganzheitlichen Stadtvermarktung der Stadt Innsbruck: Die Zusammenarbeit enthält Sponsoring- und Co-Branding-Elemente, geht aber darüber hinaus. Beide Partner bringen Ressourcen, Reichweite und Glaubwürdigkeit ein und verfolgen das gemeinsame Stadt-Narrativ.

Solche strategischen Kooperationen zwischen Städten und Marken sind im deutschsprachigen Umfeld bislang eine Ausnahme. Nach Einschätzung von Bettina Berger, Geschäftsführerin der Sponsoren-Vereinigung S20, wächst auf Unternehmensseite die Ermüdung: Langwierige Abstimmungen, unklare Zuständigkeiten, bürokratische Verfahren und Unsicherheit darüber, was rechtlich und politisch möglich ist, erschweren selbst dann eine Zusammenarbeit, wenn grundsätzlich Interesse besteht.

Gleichzeitig fehlt vielerorts eine klare Vorstellung davon, was Stadt anbieten kann, welche Gegenleistungen zulässig sind und wie aus einer punktuellen Unterstützung eine Partnerschaft mit Mehrwert für beide Seiten wird. Unternehmen treffen dann nicht auf einen handlungsfähigen Partner, sondern auf ein komplexes System, in dem Verantwortung und Entscheidungskompetenz schwer zu verorten sind. Das gilt vor allem für das hierzulande noch relativ unbekannte Instrument des „Brand Urbanisms“, bei dem Marken gezielt zur Entwicklung, Gestaltung und Positionierung urbaner Räume beitragen. Auch die Partnerschaft der Stadt Innsbruck und VAUDE ist ein Beispiel für Brand Urbanism.

Ein erster Schritt hin zu strategischem Urban Funding können verbindliche Sponsoring-Richtlinien sein. Die im Landkreis Darmstadt-Dieburg entwickelte Richtlinie grenzt beispielsweise Sponsoring, Werbung, Spenden und mäzenatische Schenkungen voneinander ab, definiert zulässige und ausgeschlossene Anwendungsbereiche, regelt Entscheidungswege und enthält eine Vertragsvorlage. Damit schafft sie Sicherheit, Transparenz und eine gemeinsame Arbeitsgrundlage für Verwaltung, Politik und potenzielle Partner.

Richtlinien allein genügen jedoch nicht. Eine ressortübergreifende Clearingstelle kann geplante Vorhaben frühzeitig prüfen, rechtliche, steuerliche und politische Fragen bündeln, geeignete Partner identifizieren und Kooperationen professionell begleiten.

Solche neu geschaffenen kommunalen Strukturen sind kein Selbstzweck, sondern ein Mittel zur Zielerreichung. Der rasante Anstieg von Zentrenmanagements oder auch neue Rollen wie die des Nachtbürgermeisters beweisen, dass innovative kommunale Strukturen zu Erfolgsmodellen werden können, die sowohl vorhandene Lücken schließen als auch Potenziale erschließen können. Ein weiteres Beispiel dafür: Die mittlerweile geschätzten Bürgerstiftungen waren in Deutschland unbekannt, bis das Modell 1996 von der Bertelsmann Stiftung aus den USA importiert wurde. Aktuell gibt es ca. 430 Bürgerstiftungen, in denen sich rund 400.000 Menschen engagieren (Quelle: Bündnis der Bürgerstiftungen Deutschlands).

Die Partnerschaft von Innsbruck und VAUDE belegen die Kraft von Urban Funding für eine zukunftsstarke und wirksame Stadtentwicklung und Stadtvermarktung. Aber auch deutsche Städte erkennen zunehmend, wie sie stadtrelevante Projekte umsetzen können – mit Hilfe von strategischer Finanzierung und trotz problematischer Haushaltsdefizite. Schauen wir uns zum Beispiel zwei Initiativen in Bielefeld und Münster an.

Mit der Wissenswerkstadt Bielefeld wurde 2024 ein Begegnungsort eröffnet, der Wissenschaft und Stadtgesellschaft mitten in der Innenstadt zusammenbringt. Auf rund 2.800 Quadratmetern bietet sie Raum für Ausstellungen, Veranstaltungen, Werkstätten, Experimente und weitere interaktive Formate. Ziel ist es, Wissenschaft und Forschung für eine breite Öffentlichkeit erlebbar zu machen sowie Austausch, Dialog und Mitwirkung zu fördern. Doch wie ist es gelungen, die notwendigen 15 Millionen Euro zur Finanzierung des Projekts aufzubringen?

Der Clou in Bielefeld: Die Wissenswerkstadt wurde nicht als isoliertes Einzelprojekt behandelt, sondern als strategische Umsetzung der Stadtmarke Bielefeld. Sie macht das Profilfeld Wissenschaft in der Innenstadt sichtbar, übersetzt den Anspruch der Mitmach-Stadt in konkrete Beteiligungs- und Dialogformate und verbindet Standortprofilierung mit Stadtentwicklung. Bielefeld Marketing entwickelte das Konzept im politischen Auftrag und band Stadtverwaltung, Universität, Hochschule sowie weitere Partner aus Wirtschaft und Stadtgesellschaft frühzeitig ein. Durch diese klare Governance, den politischen Rückhalt und die Einordnung in die Stadterneuerung am nördlichen Innenstadtrand konnte das Projekt erfolgreich an Förderziele des Landes Nordrhein-Westfalen anschließen.

Das Beispiel des Mühlenhof Freilichtmuseum Münster zeigt, wie eng öffentliche Verantwortung und zivilgesellschaftliche Trägerschaft miteinander verflochten sein können. Der gemeinnützige Verein betreibt das stadtprägende Freilichtmuseum, während die Stadt das Gelände günstig überlässt, Zuschüsse gewährt und bei Genehmigungen sowie langfristigen Rahmenbedingungen eine zentrale Rolle spielt. Als der Trägerverein De Bockwindmüel e. V. in wirtschaftliche Schwierigkeiten geriet, drohten auch der Stadt ideelle, organisatorische und wirtschaftliche Folgen.

In einem gemeinsam von Stadtverwaltung und Verein getragenen Prozess (moderiert von uns als Stadtmanufaktur) wurden zunächst die Vision und das Profil des Ortes geschärft: Der Mühlenhof wird sich zukünftig als „Park für Regionalkultur“ stärker öffnen und als ökologisch orientierter Bildungs- und Begegnungsort positionieren. Damit entsteht ein zeitgemäßes, anschlussfähiges Narrativ, mit dem sich Menschen identifizieren und das ihre Bereitschaft stärkt, den Mühlenhof finanziell und ideell zu unterstützen. Die künftige Finanzierung baut somit nicht zuletzt auf einer klaren und überzeugenden Erzählung auf. Vorgesehen sind neben verbindlichen Leistungsvereinbarungen zwischen Stadt und Verein und einem transparenten Berichtswesen vor allem der Aufbau eines professionellen Fundraisings im Hauptamt.

Auf Basis dieser Best Practices und unserer Projekterfahrung habe ich fünf Prinzipien entwickelt, um Städten dabei zu helfen, Urban Funding zu etablieren, zu steuern – und damit ihre Handlungsfähigkeit als Kommune zu sichern.

Zur strukturierten Einführung von Urban Funding habe ich das „Urban-Funding-Dreieck“ entwickelt. Die drei Dimensionen – oder Seiten – des Dreiecks zeigen, welche Voraussetzungen eine Stadt erfüllen und miteinander verbinden muss, um Urban Funding wirksam zu etablieren und zu steuern.

Urban Funding darf nicht dazu führen, dass staatliche Verantwortung an eine ohnehin häufig strukturell unterfinanzierte Zivilgesellschaft ausgelagert wird. Pflichtaufgaben, Daseinsvorsorge und dauerhaft notwendige Angebote (Schulen, soziale Infrastruktur) müssen öffentlich verantwortet und demokratisch gesteuert bleiben. Bei Urban Funding geht es darum, mit Hilfe von privaten oder philanthropischen Mitteln zusätzliche Qualität und Handlungsspielräume zu ermöglichen – und nicht strukturelle Unterfinanzierung verdecken.

Hinzu kommt: Nicht jedes wichtige Thema ist für Fördernde gleichermaßen attraktiv. Ein sichtbarer Kultur- oder Begegnungsort lässt sich meist leichter vermitteln als die Sanierung einer Kanalisation oder die dauerhafte Finanzierung sozialer Infrastruktur. Förderbarkeit ist deshalb nicht dasselbe wie öffentliche Relevanz. Politische Prioritäten dürfen weder von der Zahlungsbereitschaft einzelner Akteur:innen noch von der Logik kurzfristiger Förderprogramme ersetzt werden.

Urban Funding schafft keine finanziellen Wunder. Aber ein neues, der wirtschaftlichen Situation angemessenes Augenmerk hilft Städten, aus einer klaren Strategie heraus die richtigen Instrumente zu kombinieren, Beziehungen langfristig aufzubauen und Entscheidungen verlässlich zu organisieren. So können aus begrenzten Mitteln tragfähige Vorhaben entstehen – und aus einzelnen Initiativen Strukturen, die auch die nächste Brücke möglich machen oder die nächste Innenstadtattraktion oder den Erhalt eines Kulturvereins.